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波特的“五力”模型

在經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》一書中, 邁克波特（ )提出了著名的五力模型（Five Model)。產(chǎn)業(yè) “五力”包括：購買方的議價能力、供應商的議價能力、 潛在競爭者的進入能力、 替代品的替代能力、以及同業(yè)競爭者的 競爭實力。

五種力量的不同變化與組合新聞：中國互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康?生態(tài)體系發(fā)展，影響著行業(yè)吸引力及競爭格局。而評估一個行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，關(guān)鍵在于認清五種力量的角色、地位、邏輯關(guān)系以及變化趨勢。同時，波特根據(jù)五種競爭力量之間的博弈關(guān)系歸納出三大戰(zhàn)略原則：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。

醫(yī)療行業(yè)的“五力”特點

邁克波特的五力模型為我們提示了行業(yè)競爭的普遍規(guī)律，但是每個行業(yè)都有各自的規(guī)律和特點。醫(yī)療行業(yè)的五力特點如下：

1、決策權(quán)

醫(yī)療服務消費的決策權(quán)掌握在醫(yī)生手中， 醫(yī)療機構(gòu)的角色相當于為醫(yī)生提供行醫(yī)條件的服務和管理平臺。醫(yī)生有權(quán)力選擇一個或多個平臺為患者提供技術(shù)和服務。因此，在醫(yī)療行業(yè)，最關(guān)鍵的競爭要素就是醫(yī)生資源。

醫(yī)生資源相當于醫(yī)療行業(yè)的血脈，只有讓醫(yī)生資源流動起來，促使區(qū)域資源合理配置， 醫(yī)療機構(gòu)才能形成發(fā)展動力，醫(yī)療市場才能真正具有活力。醫(yī)改政策強調(diào)建設"三級診療體系"，鼓勵醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)、開展醫(yī)聯(lián)體、?？坡?lián)盟等措施都是試圖解決"醫(yī)療資源"的配置問題。但是，從中國醫(yī)療行業(yè)總體情況來看，整體醫(yī)療資源仍然處于稀缺狀態(tài)，不同級別和區(qū)域的醫(yī)院的技術(shù)力量和?？平ㄔO水平參差不齊，在某些?？朴葹槊黠@。

越是關(guān)鍵、稀缺的資源，越在行業(yè)中具有話語權(quán)。

2、支付權(quán)

醫(yī)療服務消費的支付權(quán)力主要掌握在醫(yī)保手中（其他支付方式占比少）。自從2018年組建國家醫(yī)保局以來， 支付方的行業(yè)影響力在廣度、強度和深度方面都在日益強化。從醫(yī)保目錄和價格調(diào)整到藥品帶量采購，從標準化系統(tǒng)建設，到基于大數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控，從異地就醫(yī)直接結(jié)算到推行DRGs結(jié)算模式，一系列醫(yī)保政策"組合拳"打破了長期禁錮和封閉的利益系統(tǒng)，真正撬動了"醫(yī)院、醫(yī)藥和醫(yī)保"的聯(lián)動機制。從短期看，醫(yī)保監(jiān)管效果顯著。但是，依然任重道遠。因為，從長遠看，醫(yī)療行業(yè)的良性發(fā)展需要的不僅是"擠出水分"，還需要"騰籠換鳥"；不僅是單純降價和控費，而是需要改變價值觀念、重建價值體系、體現(xiàn)人才和技術(shù)的價值。

支付方的終極目標不是"控制成本"，而是在有限的資源條件下，引導和促進實現(xiàn)"價值"醫(yī)療。

3、議價權(quán)

在 傳統(tǒng)”以藥養(yǎng)醫(yī)“經(jīng)營模式下，供應商、醫(yī)院和醫(yī)生自然而然就形成了利益共同體。但是，隨著藥品耗材的”零加成“、兩票制、帶量采購、醫(yī)保目錄修訂等政策，不僅切斷了供應商、經(jīng)銷商與醫(yī)院、醫(yī)生之間的利益鏈，而且讓供應商處于醫(yī)保和醫(yī)院之間雙重夾擊之下。這一局勢迫使供應商從營銷導向轉(zhuǎn)向研發(fā)導向或成本導向。

供應商要么走”規(guī)模化“路線，降低成本；要么走”差異化“路線，形成獨特價值。

4、技術(shù)門檻

醫(yī)療行業(yè)所謂的”技術(shù)門檻“并不是新技術(shù)稀缺導致的門檻，而是高水平的技術(shù)使用者的稀缺性而造成"技術(shù)應用門檻"。

5、競合關(guān)系

波特的五力模型理論強調(diào)行業(yè)競爭是你死我活的，這是基于存量市場的競爭思維。但是， 醫(yī)療行業(yè)競爭的出發(fā)點不是存量市場，而是增量市場。每家醫(yī)院或科室都要明確自身定位新聞：中國互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康?生態(tài)體系發(fā)展，包括市場定位和學科定位，要找到合適的切入點，通過不斷開發(fā)和創(chuàng)新，共同做大"行業(yè)蛋糕"。醫(yī)療行業(yè)競爭對手之間不是單純的競爭，更不會通過"價格戰(zhàn)"和"廣告"或"促銷"等方式搶占市場份額。

醫(yī)療同行不僅在學術(shù)上有交流與合作，在市場上也有很多會診或轉(zhuǎn)診等合作需求。因此，醫(yī)療同業(yè)競爭強調(diào)"競合關(guān)系"。

綜上所述，基于醫(yī)療行業(yè)特點的“五力”包括醫(yī)生、醫(yī)保、供應商、患者、競合伙伴。這五支力量以及力量之間的利益平衡影響醫(yī)療行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。如下圖所示。

醫(yī)療行業(yè)的三個戰(zhàn)略原則

根據(jù)醫(yī)療行業(yè)的"五力"模型，參考波特的競爭戰(zhàn)略理論，我們歸納了適用于醫(yī)療行業(yè)的三個戰(zhàn)略原則。 這三個原則不僅適用于機構(gòu)競爭，也適用于學科競爭。

1、成本領(lǐng)先策略

非營利性醫(yī)療機構(gòu)以及加入醫(yī)保定點的營利性機構(gòu)均不具有自主定價權(quán)、加之藥品耗材零加成、醫(yī)保推行住院患者采取DRGs的結(jié)算模式，這些因素疊加在一起，意味著醫(yī)院的成本管控能力直接影響醫(yī)院的盈利能力，甚至生存能力。